2014年顺丰停止了一系列革新举措,提出“嘿客”运营形式,收买全国各地优质的落地配企业…但是,在束手无策地变革后,顺丰开创人、顺丰速运集团总裁王卫以为,这些创新有一半是失败的,在本文中他反思了失败的缘由和将来的处理方法。原文来自深圳供给链,标题《顺丰王卫的最新反思:直面创新之路的应战》,虎嗅编辑后发布。

2014年是顺丰成立20多年以来创新革新最多的一年,成立了很多事业部,创始了很多新业务,同时业务总量也有了一个迸发式的增长。不过,虽然创新很多,但是在我看来,差不多有一半是不成功的。不成功的缘由次要是我们的后期预备、规划不够充沛,表如今:

一是人才预备缺乏。我们进入一个全新的范畴,必需对这个范畴方方面面的人才做好预备,而在这方面我们是有所完善的。

二是承接落地呈现偏向。我们都是一致用大网来承接新业务落地,这样就呈现一个两难的为难场面——一方面,新业务关于原来的人员来说,难度太大,需求改动的太多;另一方面,花鼎力气推行新业务,又会影响到传统业务的效劳质量。

总的来说,2014年我们算是翻开了一个全新的场面,但是离真正的成功还有一段相当长的间隔。不过有了这一年对各项新业务的学习和探究,2015年对一些缺乏的调整、对一些业务的优化愈加明晰,行进的步子也会迈得更稳。

你所以爲的“经历”不是“宝”,很能够是一种“包袱”

在2014年对新业务的探究或是转型进程中,一切同事的态度、看法和自我转型的水平是我最看重的。我们没有从内部引进太多专业人才,而是把许多时机留给了外部员工,就是希望我们本人的员工可以尽快生长起来,多掌握一些顺应革新需求的新技术,进而在新的时机当中让本人的事业更上一层楼。

但是在这个进程当中,我觉得我们的很多同事背负的包袱太重了,限制了本人的开展。这个包袱就在于,过来我们是单纯地送快递,大家都习气了这套思绪和做法,不盲目地就把这一套做法套用到新的业务范畴。我已经对很多同事说,别把以前的经历当作是“宝”,你所以爲的“经历”很能够是一种“包袱”我们进入一个全新的范畴,都要有归零的心态。背负太多“包袱”,我以为是制约我们2014年新业务开展的重要缘由之一。

我比拟看重的第二个层面就是顺丰的文明。不断以来,我们引以爲豪的顺丰文明,是一种尊重文明、一种容纳文明。但是在一些新的业务范畴,很多同事带着顺丰的品牌过来,却不盲目地流显露一种自傲的觉得。这种“自傲”让客户包括里面的很多人感到不舒适,他人的第一觉得就是你坐井观天、夜郎自卑。不是自信而是自傲,这让我感到诧异,也很疑惑,怎样顺丰培育出来的人会这样?我们的很多新业务还都处于探索阶段,应该很谦逊地去向他人学习,去跟客户讨论,而不是自以爲是大企业就扮专家,让外界对顺丰留下不好的印象。

第三个层面就是在管理上对新业务有点失控。新业务的一些特点和操作形式要从头开端学起,这个我可以了解,但是在一些很根底的层面犯错误就让人难以承受了。

在这方面我也在反思:第一个反思是我们的团队为何会犯这些低级错误;第二个反思是整个集团在日常运作中为何没可以及时发现这些成绩的苗头,防患于已然。要晓得,哪怕是一些很巨大的错误,工夫长了也会引发大成绩,从而让公司错失市场时机,形成较大损失。

往年的客户称心度?反正我是不置信的

越是在公司业务量高速开展的时分,越是对效劳质量不能漫不经心。不断以爲我们都坚持用不同的办法,从不同的渠道去获取客户的真实声响。但是从目前的状况看,客户声响获取、提炼的办法以及最终出现出来的数据的真实性,是有成绩的。

不论是月度还是年度,从单纯的数字来看,都很亮眼,但是说假话,我并不能逼真地感遭到我们的效劳质量在提升,相反,我以为我们的效劳质量在下降。

这件事对我来讲,是一个十分繁重的打击。我们顺丰不断把诚信作爲员工的根本行业原则,为何公司外部的一些报表、数据还会呈现作假的状况?这个真实是让人难以承受。在这种状况下,我以为我们往年所谓的客户称心度上升是有一定水分的。这些数据,不论你们信不信,反正我是不置信的。

出了成绩必需改善。如何改善呢?首先我以为,从客户那里获取的声响必需及时、真实、精确,不然的话我们就不晓得客户的真实需求或遇到的实践成绩,改善效劳也就无从谈起。另外,假如连客户的声响我们都不清楚的话,接上去我们又如何能推出更优质或许是附加值更高的新商品新效劳,进而会影响到到整个公司的战略目的的达成。

一切人都喜欢看美观的数字,但是假如这些美观的数字不真实,反映不了实践状况,那麼它的存在又有什麼意义呢?我们不需求掩耳盗铃,更不能对自我停止肉体麻醉。真实的口碑来自好的效劳,顺丰从成立到如今,差不多有十八九年是没有销售团队的,业务推行靠的就是口碑,客户的口口相传是我们最有影响力的销售形式。如今专业的销售团队曾经成立三年多了,但是我们是不是把本人的口碑,以口相传的肉体遗弃掉了呢?这是一切顺丰人都需求反思的。顺丰的品牌价值必需靠效劳质量是做支撑。

靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命

有人问我,在公司转型进程中遇到的最大难题是什麼?其真实我看来,最大的难题既不是公司30多万人的管理成绩,也不是转型进程中的战略方向成绩,而是在目前公司利润稀薄的状况下,如何才干在降低火线员工休息强度的同时又可以保证其支出甚至进步支出的成绩。

快递行业是一个比拟辛劳的行业,火线收派员同事的日常任务尤其辛劳,假如我们不能从出卖劳力赚钱的传统形式中束缚出来,那麼顺丰就不算真正蜕变成功。2014年我最大的遗憾就是没能在这方面推出一些好的处理方案。希望2015年不只能出方案,还能开端落地执行,停止试点。我真的不忍心看到我们的员工过于奔走过于辛劳。

为何从2014年开端,我们要尝试很多新的增值效劳,有些同事能够没真正体会公司的战略意图,其实我们是想寻求新的业务形式来发明更多的效益,然后紧缩一线员工的任务时长,降低其休息强度,而不是想一出是一出,成心来折腾大家。我不断以为,靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命,接上去我们的赚钱形式要从手脚过渡到嘴巴,从膂力转向脑力,从注重公司品牌抽象转向开端注重员工团体抽象品牌。

必需朝向这三个方向转变,而真正完成转变的根底,就是我们每位同事都可以转变思想,积极配合公司的战略落地。转过去了,我们每一团体都能尝到成功的甜头,顺丰整个团队才干有一个质的飞跃。

做具有互联网思想的效劳型企业

顺丰就是要从单纯的快递物流企业过渡到具有互联网思想的效劳型企业。将来我们顺丰要扮演什麼角色呢?是饭店,饭店的物流供给商、饭店的信息零碎,还是一个复杂的咨客?都是!

如今我们所处的时代是互联网的时代,有人说我们这些传统的物流快递企业要想跟上时代的节拍,必需招聘一些具有互联网思想的人才。当然,这个是很有必要的。但是我以为不是复杂地引进一些互联网人才就能处理目前顺丰所面临的诸多成绩。更重要的是,我们一切顺丰人都要有互联网思想。

所谓的“互联网细维”详细到快递范畴,我团体的看法是:公司应该反响更快,组织愈加扁平化,而且可以依据客户需求不时迭代,随时随地改良效劳。这个关于我们传统企业来说,会带来很大的冲击和应战。

冲击和应战次要在于:以往我们提供的都是高度规范化的商品和效劳,要想得反响很快,围绕客户的特性化需求是提供更多的定制化效劳,就必需改动我们原有的管理和操作形式。

举个例子,就拿广东最知名的早茶来说——你说它是规范化还是特性化?仿佛都说得通。你去酒楼,翻开点心纸,下面有过百款的点心小吃供你选择,你喜欢哪几款,本人打钩下单,三五分钟后点心就会被端上桌,是一个相当特性化的进程;但是关于后厨的点心制造部门来讲,它又是一个相当规范化的进程,做虾饺的就做虾饺,包烧麦的就包烧麦,什麼皮包什麼馅,包完蒸多少分钟,缺多少了开端补货,有一套迷信规范的流程。

而如今的互联网的概念就是:客户在走进餐厅之前,他提早经过手机点的餐曾经到了后厨,客户一来就马上蒸熟端出来给他,这是一个无缝衔接的进程,整个供给链顺序高度扁平化,可以最大水平地降低本钱、进步效率,并且从价钱、效劳、特性化需求对接方面提升客户感知。

以上描绘的算是互联网思想的一局部。你千万不能只看本人所处的一个环节,而要看整个产业链的全进程;千万不要只看某一个商品,而应该看上下游与之相关的多个商品;千万不要只盯住你所效劳的企业,更要察看消费者团体。并且在这一进程中,可以提供特性化的商品或效劳,让客户去选择。顺丰就是要从单纯的快递物流企业过渡到具有互联网思想的效劳型企业。

将来我们顺丰要扮演什麼角色呢?是饭店,饭店的物流供给商、饭店的信息零碎,还是一个复杂的咨客?都是!关键要掌握好其中的均衡点,在这个均衡点外面你去对应某个详细商品所能满足的需求,同时在静态当中调理规范商品的数量及变化。

拿广式酒楼比拟另类的一款点心榴莲酥来说,由于其安慰性的气息能够喜欢的人不多,而传统的销售形式,面对的客户群能够也就是一个小区,销售量十分无限。但是如今我们可以结合物流快递以及互联网销售形式,把这个餐厅这个厨房的辐射范围延伸到全市,原来面向一个小区能够只要十几个喜欢榴莲酥,而面向全市这后能够就是几千团体喜欢,销量自然也就好起来了。

今时昔日,互联网思想就像是阳光雨露一样,是群众生活的无机组成局部。我们绝大少数人每天都在享用互联网所带来的各种效劳和便当,那麼客户终究需求什麼样的互联网效劳,你是一个效劳提供者,同时也是一个消费者,你站在客户的角度去考虑成绩,就晓得本人需求去做什麼了。

我绝不会只顾公司不论员工

将来市场、政策、经济环境会有什麼变化,没有人晓得,顺丰在面对这些变化时会积极去尝试很多新的形式,同时外部也会不时停止调整。不过不论怎样变,有一样东西是不变的,那就是公司看待一切员工的“心”,仍然很正、很真、很纯。

我们做任何事情,包括外部改组,都会优先思索到我们的员工。当然,这个“员工”是有条件的,前提就是你也是真心爲公司付出,同时能顺应公司开展积极去迎接变化。这样的员工不必担忧本人在公司的革新调整中会被边缘化,相反会取得更多时机。至于那些心术不正、不情愿付出、惯于趁火打劫的人,我们是坚决打击的。

在变化进程中,我们设计任何东西都是双向思索的,既要照顾到员工的利益又要思索到公司的开展,绝不会只顾公司不论员工。只需我王卫在顺丰一天,都是会持这种信息去推进公司将来的战略规划以及日常管理。

详细到2015年,则是持续优化2014年革新的内容。战略规划层面的东西不能够一年一变,目前我们执行的这个规划一定要坚持三到五年,要进一步培育很多才能,包括供给链才能、普运才能、冷运才能、B2C市场的效劳才能……在我看来,2014年是残局,残局之后不可防止地会呈现一些成绩。有成绩很正常,关键是要想方法及时去处理它。接上去我们会对很多BU停止优化、做实,包括把一些BU的盈余增加,把一些新产业的效劳质量做好、规模做大、劣势突出等等。